Ils sont partout : plan digital, transformation numérique, réseau social interne… s’élèvent au rang de mantra des organisations, sous la houlette de Chief Digital Officers rapidement devenus incontournables.

A l’occasion de la sortie du livre Les scénarios pour la transformation *, j’ai assisté à l’atelier-conférence d’Adam Kahane à Paris le 15 mars dernier et j’en suis sortie vivifiée et confortée :

• On peut faire évoluer notre société,
• et on sait faire.

Outre mes actions en tant que consultante-facilitatrice chez ImFusio, j’ai depuis longtemps une réelle appétence pour les transformations sociétales en mode collaboratif. A travers cette journée, j’ai été confortée dans mon envie de passer concrètement à l’action — POUR DE VRAI :

C’est VRAIMENT POSSIBLE de faire évoluer l’environnement dans lequel nous vivons, de façon consciente et collaborative — ON PEUT :

Les quelques exemples d’intervention à l’international donnés par Adam Kahane démontrent qu’il est possible d’opérer des transformations à l’échelle de la société sur des sujets précis mais vastes, tels que la lutte contre les drogues, la démocratie…

Voici quelques éléments, récoltés lors de la présentation d’Adam Kahane, pour bien commencer un processus de transformation et avant de travailler sur des scénarios :

• S’assurer qu’un ou plusieurs acteurs ne sont pas déjà en mesure de mener des actions simples et rapides pour transformer le système en question,
• Identifier les acteurs clés représentatifs de la diversité de ce système,
• S’assurer de la réelle volonté de ces acteurs de transformer le système et plus seulement de s’y adapter,
• “Evaluer le bon timing”, c’est-à-dire le temps nécessaire pour le processus de transformation,
• Prendre le temps d’observer à la fois le système et ce qui se passe en dehors du système,
• Définir le processus de décision final,
• Co-construire les questions clés à se poser
• …

Et qu’est-ce qui fait que les démarches de transformation en intelligence collective FONCTIONNENT VRAIMENT même à grande échelle ?

Parce que l’implication des acteurs concernés garantit l’évolution d’intentions individuelles vers des intentions collectives. Le processus d’intelligence collective mené tout au long de la démarche “ne produit pas seulement de nouvelles idées mais aussi de nouvelles relations”. En effet, “après ces expériences, les intentions individuelles évoluent” et l’engagement des acteurs dans la mise en oeuvre de la transformation co-construite est d’autant plus fort.
Parce que l’implication des acteurs concernés garantit le passage des intentions aux actions. Les acteurs du système, en s’engageant dans une telle démarche sont persuadés qu’il n’est plus d’autre solution que de collaborer pour faire évoluer le système. Leur engagement dans la mise en oeuvre de la transformation est d’autant plus prégnant.

La collaboration est toujours une 2ème option.”

Nous sommes CAPABLES de faire évoluer notre environnement, à l’échelle de nos territoires, de la France, de l’Europe et au-delà — ON SAIT :

Chez Imfusio notamment, les démarches de transformation mises en oeuvre depuis 6 ans ont fait leurs preuves, dans un souci d’évolution permanent. Et, ce qui m’a stupéfaite, sans me surprendre vraiment, c’est la cohérence de nos démarches avec celle présentée par Adam Kahane, en termes de conditions de réussite, de processus et surtout de questions à se poser.

Je ressors de cette journée, confortée dans l’idée que nous pouvons mettre notre expertise au service de systèmes et non seulement au service d’organisations. Forts de notre capacité chez Imfusio, à accompagner la pérennité d’une transformation et à transmettre les savoir-faire en matière de travail collaboratif quotidien, ma rencontre avec Adam Kahane me conforte dans mes envies à la fois personnelles et professionnelles de travailler et d’agir sur des sujets de société !

Instances gouvernantes, instances représentatives, élu-e-s, administrations… quand vous estimerez que vos problématiques sont assez complexes pour ne plus pouvoir être résolues par des experts et que la collaboration des acteurs concernés est nécessaire, appelez-nous, venez nous voir !

Ne doutez jamais qu’un petit groupe de personnes peut changer le monde. En fait, c’est toujours ainsi que le monde a changé." - Margaret Mead, anthropologue

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• Dans ce livre, Adam Kahane revient notamment sur l’application de “la méthodologie de la planification par les scénarios” qui a permis à la compagnie pétrolière Shell de s’adapter aux crises pétrolières. Inspiré entre autre de cette expérience, il a fait évoluer sa méthodologie dans des contextes de réconciliation nationale à travers le monde après des guerres civiles (Guatemala, Colombie) ou dans la période de transition démocratique dans l’Afrique du Sud du post-apartheid.

 

Dans une démarche de transformation, vous achetez ce qui se voit et pourtant la valeur réside dans ce qui se vit !

Dans une démarche corporative accompagnée ou non, on s’intéresse principalement aux points d’étapes, ces fameuses réunions qui nous mobilisent tous et qui nous permettent de nous aligner dans la même direction…

Souvent l’offre de service adressée au commanditaire de cette démarche présente une ligne de temps qui annonce un lancement (kick-off), quelques rendez-vous intermédiaires et un séminaire au vert (un lac-à-l’épaule). Les pages suivantes de l’offre développent les étapes et précisent une éventuelle méthode.

C’est tangible, ça se voit, ça se paye !

Ces étapes font office de garde-fou ou balises afin de se mettre en mouvement dans une démarche qui est calibrée avec un début et une fin.

Et c’est valable pour tout type de démarche : un programme de digitalisation, un rapprochement d’équipes, un nouvel outil, un changement de gouvernance, une planification stratégique, un processus d’innovation, un défi de relève, un projet x ou y…

Ca rassure et ça permet aussi de circonscrire l’enjeu visé dans une durée et un budget donnés. Légitime !

Ceci dit, c’est pourtant tout ce qui ne se voit pas qui va permettre la réussite de la démarche. Cette fameuse partie immergée de l’iceberg que beaucoup, en management, nomment le « mou » (le soft, ce qui se ressent, ce qui se vit) en opposition au « hard » (ce qui se voit).

Ce qui se passe…

• entre deux étapes
• entre deux collègues
• entre deux portes
• entre deux remarques interprétées pareil ou différemment
• entre le début et la fin d’une étape,
• etc…

…Est inter-dépendant des étapes indiquées sur la ligne du temps de la démarche.

Et lorsqu’on dit « faites confiance au processus », j’ajoute souvent : « et faites-VOUS confiance ». Car entre les étapes « officielles », il y a tout le « off ». Ces fameux intervalles, entre deux-prises qui vous replacent dans votre réalité, dans votre quotidien.

Une démarche de transformation tient sa réussite aux bruits de couloir, aux croyances révélées fondées ou infondées, aux barrières qui tombent, et à celles qui se lèvent, aux questions qui se posent, aux échanges anodins et furtifs, aux colères et éclats de rire. A cette espèce de vacarme qui sonne comme de la symphonie pour certains, du charabia pour d’autres…

A travers ce « off », on se raconte des anecdotes, on partage ses prises de conscience, on livre ses bonnes pratiques, on se donne envie de chercher plus loin pour optimiser le système autour de nous.

On échange sur nos perceptions de la démarche et ses incidences sur nos façons de travailler et on aborde nos envies d’action, nos aspirations.

Or la question est : comment faire pour que ce « off » s’accorde à la démarche officielle ?
Pour que cela sonne vrai, c’est la mise en cohérence qui compte.

Mais, comment mêler le tangible et l’intangible de la démarche pour arriver à une transformation optimale?

Intégrer du « sensible » dans les réunions :

Créer des temps pour permettre de rapporter les apprentissages et les humeurs. C’est en partageant vos ressentis, vos questionnements, vos préoccupations et vos aspirations que vous développez des compétences complémentaires, que vous aiguiserez votre observation, que vous enrichirez votre savoir, votre savoir-faire et votre savoir-être.

Et c’est en répétant ces temps que vous en ferez de véritables pratiques efficaces à titre individuel et pour le groupe.

Pourquoi ne pas vous laisser tenter par des rituels ?
Si vous en doutez, demandez-vous :
- combien de fois en début de réunion, avez-vous rappelé les objectifs de la rencontre et le pourquoi vous y êtes présents ? Combien de fois avez-vous osé déclarer que vous ne savez pas pourquoi vous devez être là ?
- en fin de réunion, prenez-vous 3 minutes pour faire le point individuellement sur ce que vous retenez et partagez-vous avec vos collègues un ou deux éléments de votre réflexion?

Privilégier l’oral à l’écrit, par moment :

A l’ère de l’instantanéité, nous réfléchissons autrement. Les délais sont courts, voire ultra-courts. De multiples process sont introduits et peu de temps laissé à chacun pour se les approprier. Le réflexe courant lorsqu’on évolue en équipe c’est la rédaction d’un compte-rendu au lieu de vivre pleinement une rencontre.

Les choses évoluent à un rythme effréné à tel point qu’on en oublie l’essentiel :

Vivre une expérience au présent.
En étant présent à soi, aux personnes autour et au sujet.
Et ce, sans se demander ce qui sortira de cette réunion.

La trace laissée par une histoire touchante, un schéma qui se construit, un fou-rire tonitruant entre collègues est certainement plus durable qu’un x-ième écrit rangé dans un x-ième dossier. C’est une trace indélébile qui saura donner du sens et relier les gens entre eux et à leurs intérêts partagés.

Dans cet état d’esprit on [l’équipe ImFusio] a souvent recours à ce proverbe indien (que Benjamin Franklin avait repris aussi) :

« Dis-le moi, je l’oublie.
Montre-le-moi, je le retiens.
Implique-moi, je le comprends. »

Auquel nous aimons ajouter :
« Fais-moi vivre l’expérience avec d’autres,
je me l’approprie. »

L’appropriation passe par le vécu et une fois le vécu passé, consigner les essentiels est utile à tous.

Instaurer des espaces adaptés de libération d’énergie

Le plus universellement pratiqué certainement, c’est l’apéro (le 5@7) entre collègues ! Un véritable souffle pour laisser tomber les masques et partager coups de gueule et coups de cœur avec ses pairs. Un sas de décompression qui laisse place à l’entraide, permet de mieux appréhender certaines contraintes, voire permet d’entrevoir des propositions d’ajustement qu’on n’aurait pas vu la tête sur son ordi.

Plus sérieusement, je reviens à ce bel exemple de l’entreprise Gore qui octroie une demi-journée par semaine pour du « temps de bricolage » utile. Sans cela, les cordes de guitare Elixir (leader du marché), le fil dentaire ou encore des valves cardiaques, n’auraient jamais vu le jour. (lire la Fin du Management de Gary Hamel ou le Point de bascule de Malcolm Gladwell).

Attention cependant à ne pas confondre espaces de libération d’énergie et récréation. Je dis cela car je vois trop d’entreprises qui ont investies dans des espaces dits innovants, intégrant salle de sport, tables de ping-pong, coins salon, pour constater la désertion généralisée… Pour toutes sortes de raisons — à commencer par le « qu’en dira-t-on », avec des remarques comme : « celui-là est toujours en train de s’amuser», ou « j’ai croisé le DRH qui m’a dit qu’après 9h, il ne voulait plus voir personne dans la salle commune ». Libérer les énergies, c’est autoriser l’usage de ces nouveaux services dans l’entreprise. Et le défi est bien d’intégrer dans les pratiques des possibilités de distraction utiles à la performance de l’organisation.

Autres exemples qui ne coûtent rien et qui peuvent rapporter gros :
*Prendre une marche d’une demi-heure avec un collègue pour prendre l’air et surtout en profiter pour progresser dans sa réflexion. Voir article
*Deux rencontres d’équipe debout en début et fin de semaine. Se tenir debout permet d’aller plus vite à l’essentiel et de se mettre en action.
*Débuter une réunion par un 15 minutes de lecture spontanée d’articles suggérés et se donner un autre 15 minutes pour partager un point qui semble pertinent pour la réunion en cours.

Faire le point sur le développement des compétences et l’évolution des participants

Une démarche de transformation cherche à atteindre un objectif chiffrable. ET modifie états d’esprit et comportements des gens.
Une démarche qui veut faire bouger les choses, interpelle, secoue même parfois. Elle crée des vagues que certains prennent plus vite que d’autres.
Elle vise les membres d’une équipe, dirigeants inclus, d’abord et peut-être même clients et partenaires assez vite après.
Chacun doit apprendre à se repérer et à prendre sa place. Les étiquettes inter-personnelles changent… On apprend à se (re)découvrir.
Une démarche de transformation peut rendre vulnérable ou sur-puissant… un risque à contenir. Là je ne saurais que recommander d’adopter une posture d’hôte plus que de héros comme l’illustre si bien Margaret Wheatley, dans son ouvrage. Un hôte se met au service de l’intention visée et des gens en actions. Il questionne plus que d’habitude et s’attache à renouveler ses pratiques.

Dans une équipe, les personnalités et expériences sont différentes… Autorisez-vous à des crispations, des moments de turbulences qui vous feront grandir. Et parlez-en entre vous.

Tout l’enjeu d’une démarche de transformation c’est l’art de passer du Je au Nous et du Nous au Je, en acceptant d’être en quête constante de l’équilibre qui se joue entre :

• l’individuel et le groupe,
• Les aspirations, à plus long terme et le vécu en temps réel.

Et tenons pour acquis que “ce qui se vit à l’intérieur, se voit à l’extérieur”.

Entreprise libérée, le débat continue dans un article publié sur HEC Paris : L’entreprise libérée, le DRH doit se positionner !

Qu’on se rassure, Imfusio ne va pas se transformée en cabinet d’avocat spécialisé en droit du travail ! non non non, nous comptons bien nous occuper encore et encore d’autonomie, de motivation et de leadership... !

Mais à la lecture d’un article paru le 25 février dernier sur IAATA.info (Information Anti Autoritaire Toulouse et Alentours) titré “Le Uber de la restauration débarque à Toulouse. L’indépendance, c’est l’esclavage”, notre sang n’a fait qu’un tour.

Pour vous donner l’eau à la bouche, voici quelques extraits choisis :

Profession : salariéE indépendantE

C’est marrant, tout de même, ces collaborations auto-entrepreneuriales. Ça ressemblerait presque à du salariat !

Mais d’ailleurs, quelle est la différence ?

Oh, trois fois rien. Si ce n’est que le/la salariéE est encadréE par un vieux truc lénifiant que l’on appelle trivialement le « droit du travail », tandis que l’auto-entrepreneur/se est libre, libre comme l’air, libre comme le renard libre dans le poulailler libre, bref, libre de fermer sa gueule.

C’est à se demander comment il peut encore se trouver des entreprises assez rétrogrades pour salarier leurs travailleurs.ses… On voit de tout, certes, mais quand-même !

Un peu d’autodéfense juridique

C’est la cour de cassation et le ministère du travail qui ont posé des limites au recours à l’auto-entrepreneuriat. A la différence du/de la salariéE, l’auto-entrepreneur/se doit exercer son activité en toute indépendance, et ne peut avoir aucun lien de subordination avec son/sa clientE.

Comment définir le lien de subordination ? Selon la cour de cassation, il « est caractérisé par l’exécution d’un travail sous l’autorité d’un employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner le manquement de son subordonné ».

Le ministère du travail, interpellé en 2010 sur le fait que de plus en plus d’entreprises avaient la fâcheuse tendance à utiliser des jeunes auto-entrepreneurs.ses pour mieux contourner le droit du travail, a précisé la notion d’activité indépendante :

« Une activité indépendante se caractérise essentiellement par le fait que celui qui l’exerce a pris librement l’initiative de la créer ou de la reprendre, qu’il conserve, pour son exercice, la maîtrise de l’organisation des tâches à effectuer, ainsi que de la recherche de la clientèle et des fournisseurs.

Tout autre est donc la situation de personnes, salariées ou engagées dans un processus de recherche d’emploi, à qui l’on demande de se déclarer comme auto-entrepreneur alors qu’elles travaillent en pratique sous l’autorité de leur recruteur » [3].

C’est une lourdeur administrative qui pourrait avoir des conséquences très malheureuses pour Take Eat Easy, si par malheur Jordan se révélait de nature procédurière ou si, moins probable, il lisait IAATA entre deux shifts. En effet, s’il arrivait à prouver qu’il existait un lien de subordination entre son « client » et lui, alors il risquerait de gagner assez d’argent pour découvrir le vrai sens du mot « indépendance ».

+ Lire l’article en intégralité

De quoi (ré)veiller les consciences face aux sirènes des entreprises, associations et autres organisations qui sous prétexte de modernité, d’agilité et de young attitude, s’autorisent à utiliser — le mot est faible — des jeunes auto-entrepreneurs épris de liberté.

Elles leur vendent du win-win sous prétexte que les contraintes administratives c’est … contraignant, qu’un contrat de travail c’est has been en 2016… et puis le précaire c’est tellement plus fat …

A la lecture de ces quelques lignes sur les cyclistes de Take It Easy, on a avant de dire : Etre innovant OUI, être agile OUI, être dans l’économie circulaire OUI, mais au final, quoi de plus challengeant que de mixer stabilité contractuelle pour ses collaborateurs et liberté organisationnelle ?

Tel est notre défi chez Imfusio : tous salariés + un apprenti, nous avons fait le choix de l’engagement consenti. Libres de rester, libres de partir. Offrir un cadre rassurant au service du sens, de l’autonomie et de l’engagement.

Les valeurs, ça va mieux en les appliquant !