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L’économie du Mieux: quand la performance est une heureuse conséquence

Posted by Imfusio on 02/12/19 15:27

Par Audrey Saget, le 9 février 2016 réédité le 2 décembre 2019

Si vous venez chez Imfusio, vous nous entendrez surement parler d’Economie du Mieux, ou de Fair Economy quand nous échangeons avec nos amis anglophones.

Vous serez peut-être interpellés au point de nous questionner…
Et si jamais vous passez votre chemin, voici quelques explications au cas où…

Comme de nombreuses personnes, lorsque la crise économique a éclaté en 2008, nous avons été attristés de voir que notre société n’était pas capable de prendre en compte les enjeux sociaux, de faire face à la complexité émergente, qu’elle avait tant de difficultés à se projeter dans le futur, toujours dans une quête du Plus.

Plus, plus, plus, plus…

Plus de richesse, plus de modèles, plus de procédures, plus de projets. Un « plus vite, plus haut, plus fort » continu sans se questionner sur comment est ce qu’on améliore l’existant ?

C’était la fin d’une époque…
C’était la fin d’un modèle…
Il était temps de nous ré-inventer.

Cette crise a réveillé chez Imfusio, l’envie de « faire ensemble».

Pour nous, la différence se jouerait là.

Nous avons donc pris le virage du collaboratif et de l’intelligence collective, à l’heure où beaucoup nous disaient encore : « C’est de la formation ? C’est de l’évènementiel » ?
Et nous, de répondre : « Mais non, c’est bien plus durable ! Nous voulons que les collaborateurs trouvent eux-mêmes les solutions pour retrouver la prospérité et transformer leur entreprise! ».

Ce changement de paradigme était l’opportunité pour les sociétés de faire enfin preuve de plus d’audace, d’être plus créatives, de se mettre au service du progrès collectif et non plus uniquement de la performance, de faire évoluer certaines choses avec une lenteur prudente mais durable.

Huit ans plus tard, ce qui relie les Imfusiens, c’est toujours cette volonté de ré-humaniser les organisations en adoptant de nouvelles façons de travailler ensemble.

Mais POUR QUOI ?

Parce que nous pensons que la performance économique ne doit pas être une quête effrénée, mais une heureuse conséquence du développement humain et organisationnel.

Et cette conviction, nous l’assumons chez nos clients, avec nos complices et partenaires, et au sein même de notre équipe.

Croire en l’économie du mieux, c’est donner du sens à la mission de chacun au sein d’une organisation, parce que finalement le salaire à la fin du mois c’est important, mais ça ne suffit pas.

Croire en l’économie du mieux, c’est faire en sorte que chacun trouve un intérêt individuel et collectif à l’amélioration du bien commun.

Croire en l’économie du mieux, c’est être convaincu que les modèles court-termistes n’ont plus voix au chapitre et qu’il faut (ré ?)apprendre à « voir loin, large, profond, penser à l’Homme et prendre des risques » comme le disait si bien Gaston Berger.

Croire en l’économie du mieux, c’est prendre conscience que notre défi n’est pas de retrouver la croissance. Le défi majeur de notre société, c’est de viser le mieux :

  • Mieux travailler ensemble
  • Mieux vivre ensemble
  • Mieux grandir ensemble
  • Mieux innover ensemble
  • Mieux apprendre ensemble
  • Mieux agir ensemble

Croire en l’économie du mieux, c’est même « entretenir une relation de confiance avec le doute et l’inconnu au point d’augmenter le sentiment de liberté » [1] .

Un monde nouveau émerge, ses contours sont encore flous mais une chose est certaine :

Le monde ne sera pas meilleur, il sera « juste mieux.»

 


[1] Bertrand Piccard, Changer d’altitude

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Topics: BCorp, Inspiration, Entreprise à mission

Moteurs et freins de l’Intelligence Collective dans les organisations

Posted by Yaël Guillon on 02/12/19 12:21

Extrait du livre blanc sur l’intelligence collective dont Imfusio a été co-auteur en 2013

Pour quelles raisons la mise en œuvre et la pratique de l’Intelligence Collective ne sont-elles pas plus répandues dans les organisations ?

Tout praticien de l’Intelligence Collective en entreprise vit des moments apprenants formidables. L’impact des pratiques sur les personnes et leur quotidien est visible, bénéfique et produit performance et bien-être. Se pose dès lors une question de fond : qu’est-ce qui explique que les entreprises persistent dans des fonctionnements qui apparaissent aux spécialistes comme des aberrations ?

Commençons par étudier les forces de l’intelligence collective comme outil au service du management. L’intelligence collective n’est ni un dogme ni une philosophie. Elle est avant tout utilitaire, un moyen au service des collectifs. Associée à une grande variété de tech- niques et d’exercices, existantes et à inventer, elle devient un outil pour atteindre ou dépasser des objectifs, réaliser des projets, innover, inventer, aboutir. En ce sens, l’Intelligence Collective n’est pas une fin en soi, mais plutôt une autre palette de possibles pour les organisations.

Malgré cela, elle se réduit, dans le meilleur des cas, à un outil de teambuilding sympathique, ou à des ateliers créatifs pour les séminaires… Dans le pire des cas, elle est associée à des dérives ésotériques, voire sectaires. Mais elle reste trop rarement associée à la co-création du devenir des organisations ou à l’élaboration de stratégies d’avenir.

 

Repartons donc des fondamentaux de l’Intelligence Collective pour trouver quelques éléments de réponse.

Partager le sens

L’un des principaux défis de l’action collective est de s’assurer que les efforts de chacun vont dans la même direction. Toute pratique collective se bâtit sur une colonne vertébrale claire et partagée par tous. Cet axe commun porte plusieurs noms selon les cas : purpose en anglais, intention, raison d’être, enjeux, objectifs communs, vision partagée… Il s’agit, quelle qu’en soit l’expression, du pourquoi collectif, qui définit une direction pour les actions, mais sans présumer des chemins possibles.

Dialoguer… et donc écouter

Que ce soit pour faire émerger ce sens partagé ou pour œuvrer à son service, l’une des caractéristiques de l’Intelligence Collective est la mise en place d’un dialogue réel entre les membres du groupe.

Pour ce faire, il convient de créer un espace-temps défini où le collectif assemblé décide de fonctionner entre pairs, dans une dynamique hétérarchique temporaire. La dynamique s’appuie sur le principe primus inter pares (premier parmi les pairs), qui signifie que le ou les supérieurs, sans se voir destitués, acceptent de ne pas exercer le pouvoir associé à leur position.

Il n’y a pas de dialogue sans écoute, sans attention apportée à ce qui est dit. Otto Scharmer (14), décrit 4 niveaux d’écoute. Les deux premiers, le téléchargement et l’écoute factuelle, restent tournés vers soi. Celui qui écoute filtre ce qu’il entend à l’aune de ses propres repères. Les deux suivants, l’écoute empathique et l’écoute générative, sont ceux où l’attention est portée au locuteur, à l’émetteur. L’écoutant se met au diapason de l’autre, s’imagine à sa place. Comme si lors d’un échange en face à face, on décidait de se mettre côte à côte pour mieux se comprendre en regardant dans la même direction. Ces deux derniers niveaux sont ceux que visent les dynamiques d’Intelligence Collective : le débat, généralement confrontation de points de vue collective- ment peu profitable — pour ne pas dire stérile — n’est ni interdit, ni éludé, mais naturellement, il devient inutile, sans objet. Des débats naissent les confrontations et il est difficile de s’affronter lorsqu’on est côte à côte.

L’écoute permet d’entrer dans le champ réflexif de l’autre, qui pourra faire de même en écoutant à son tour : un niveau de dialogue peu commun se met en place. En lâchant le besoin de convaincre et justifier, la vision s’élargit sur les enjeux partagés, comme si on passait d’une vision en longue-vue à une vision panoramique. On multiplie le croisement des interfaces de re- présentation hétérogènes : les idées neuves, les innovations, les résolutions de problèmes émergent de ces zones de frottement : c’est la zone des « Eurêka ».

Être agile et adaptable, donc innover

L’expérience montre que la vision, le dialogue et l’écoute génèrent des zones d’innovation. Réunis, ils forment un terreau fertile pour générer agilité et adaptabilité collective. Cependant, pour atteindre cette capacité d’adaptation collective, c’est la posture managériale qu’il s’agit de travailler. Cette posture est clé pour la diffusion de l’Intelligence Collective dans l’organisation. Et elle concerne tout le monde, des dirigeants aux subalternes. L’impact peut être très fort : en développant la posture managériale qui favorise l’émergence de l’Intelligence Collective dans un groupe ou une organisation, le leader rend possible des capacités de pro-action et de mobilisation inédites.

Potentiellement, un corps social aligné, qui comprend et s’est approprié la vi- sion et les missions de l’organisation, va pouvoir s’engager vers le succès collectif puisqu’il s’appuie sur le sens. Il aura une grande capacité d’écoute de l’interne et de son écosystème. Et les sources d’innovation, de solutions ou de réponses aux changements du marché sont infiniment plus importantes que dans un système pyramidal car elles sont distribuées sur tous les individus qui le composent, au lieu de peser sur un groupe restreint de dirigeants. Le changement devient un atout, un moyen de différentiation accélérée et non plus un risque pour l’organisation.

Rendre possible un dialogue entre des parties prenantes hétérogènes pour générer des solutions inédites, voilà une prouesse accessible par l’Intelligence Collective. Dans un environnement économique qui a placé l’innovation comme fer de lance pour traverser la crise économique, on serait en droit d’imaginer que politiques et dirigeants d’entreprise se jettent sur les pratiques de l’Intelligence Collective. Et pourtant…

 
 

Quels sont les freins à l’Intelligence Collective dans nos organisations ?

Penchons-nous brièvement sur le management tel qu’il s’est développé, particulièrement en France. Dès 1960, Douglas McGregor théorisait sur le management par le contrôle (15). Selon lui théories X et Y s’opposent, la première rassemblant toutes les caractéristiques des entreprises pyramidales, qui font du « reporting » la pierre angulaire de leur système. Ce besoin de contrôle managérial trouve sa source dans la défiance vis-à-vis du corps social de l’organisation : défiance dans sa capacité à se mobiliser, à respecter les impératifs de production.

Mode managérial qui n’a jamais été vraiment remis en cause : les salariés n’ayant pas de motivation intrinsèque pour faire leur travail, il faut donc manier carotte et bâton pour s’assurer de leur implication et productivité. Contrôle, « reporting » et récompenses financières deviennent les outils principaux (pour ne pas dire les seuls) du management.

La posture managériale favorisant l’Intelligence Collective requiert ainsi une révolution copernicienne. Elle prend la confiance comme fondement et croit en la capacité de chacun pour trouver une motivation intrinsèque (qui lui appartient en propre), parce qu’il va adhérer au sens proposé par l’organisation. La mise en place d’une telle posture est donc en très forte contradiction avec les principes managériaux acquis et généralement acceptés tant par les managers que par les salariés. Et pourtant, McGregor nous le dit :

Derrière chaque décision de commandement ou d’action, il y a des suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes. »

Le développement de l’Intelligence Collective dans les organisations est donc freiné aujourd’hui par une culture managériale qui va à contre-sens des dynamiques collectives. On comprend mieux la difficulté de diffusion et de mise en pratique de l’Intelligence Collective : la culture touche aux valeurs, et transformer une culture est complexe et prend du temps.

Pourquoi cela ne va pas durer…

Il y a cependant de quoi être optimiste sur les évolutions à venir dans les pratiques managériales. Le contexte social évolue très vite : les réseaux sociaux changent profondément les modes relationnels. Les digital natives vont faire leur apparition sur le marché du travail à partir de 2017. Leurs habitudes relationnelles vont bouleverser les rapports hiérarchiques dans les organisations et cette tendance ira en s’amplifiant avec les années. Les esprits évoluent également : au niveau sociétal, les principes de partage et de collaboration sont en plein essor. Financement participatif, covoiturage, partage de biens entre particuliers, achats collectifs… L’économie collaborative se met en place dans la société civile et repose sur une autre façon de consommer et de dialoguer. Ces changements auront inévitablement un impact sur les organisations à terme.

Enfin, la pratique de l’Intelligence Collective, par ses bénéfices, a un effet viral. Elle apporte du plaisir, du bien-être, de l’efficacité. Elle favorise la reconnaissance, valorise individus et les collectifs, et est vécue comme naturelle dans sa mise en œuvre. Sa diffusion va suivre une progression exponentielle. Nous n’en sommes qu’aux prémisses.

Par Yaël Guillon, Imfusio, 2013


(14) O. Scharmer, Théorie U, Diriger à partir du futur émergent, Pearson Educa- tion France, 2010

(15) Douglas McGregor, La dimension humaine de l’entreprise, Gauthier Villars, 1960 (épuisé)

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Topics: Retour d'expérience, Inspiration

Des films inspirants sur le travail, le management et le leadership …

Posted by Ségolène Guitton on 29/01/18 12:41

Un hiver gris et pluvieux ; comme un appel à des soirées cinéma cocooning, bol de thé chaud à la main ou seau de pop-corn réconfortant selon l’envie ou le besoin de calories…

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Topics: Inspiration, Cinéma

Des films inspirants sur le travail, le management et le leadership …

Posted by Imfusio on 29/01/18 09:00
 
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Topics: Inspiration, Cinéma

Pourquoi j’ai accepté de commenter le film Crise R.H. sur Radio Canada

Posted by Nathalie Nowak on 05/12/17 12:49

Pourtant je ne suis pas une spécialiste R.H.!

Sûrement parce que je travaille main dans la main avec celles et ceux qui aspirent à créer le plein potentiel et à amplifier un mouvement dans une démarche de transfo.

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Topics: Inspiration, Cinéma

GT Location : sens et intérêt collectif

Posted by Yaël Guillon on 24/10/17 15:07

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Topics: Inspiration

La transformation digitale, tête-coeur-tripes

Posted by Colette Schauber on 18/10/16 16:36

Ils sont partout : plan digital, transformation numérique, réseau social interne… s’élèvent au rang de mantra des organisations, sous la houlette de Chief Digital Officers rapidement devenus incontournables.

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Topics: Retour d'expérience, Inspiration, Humeur

Nouvelles Fraîches de nos Learning Expeditions à Barcelone !

Posted by Imfusio on 05/10/16 16:41
 

Chers explorateurs, Chères exploratrices,

Voici quelques bonnes raisons de célébrer nos Learning Expeditions barcelonaises : Une nouvelle web, une vidéo et ce printemps dernier 3 nouvelles LE sur la transformation des organisations avec l’entreprise SOMFY et la Business School Sup Ventes.

Chaque Learning Expedition est une nouvelle aventure pour laquelle nous activons notre réseau sur Barcelone et où nous mettons tout notre savoir-faire de design et de processus en intelligence collective afin de générer des résultats tangibles pour nos explorateurs.

En quoi consiste ce processus inspiré de l’innovation ouverte et du design thinking.

Nos Learning Expeditions sont des expériences qui consistent à mélanger des ateliers de travail avec des rencontres inspirantes tout en pratiquant méthodologies d’intelligence collective. Là où les thématiques choisies par les groupes que nous accompagnons, nous permettent de faire des propositions de rencontres avec des professionnels locaux ayant dans leur parcours une expérience significative en rapport avec les enjeux. En complément de ces rencontres, nous facilitons des formats informels de dialogue qui génèrent une écoute privilégiée et permettent à la confiance de s’installer naturellement.

Ce que l’expérience nous montre durant nos accompagnements en intelligence collective, c’est surtout la valeur ajoutée de ces expériences “out of the box”. La transformation des organisations digitale mais aussi culturelle, a besoin de ces processus d’innovation ouverte, et les formats de Learning Expeditions peuvent en cela, se convertir en une étape stratégique de ces transformations.

A titre d’exemple, nous avons réalisé une video lors d’un atelier avec des étudiants en Ingénierie d’affaires de l’école SupV. Le format d’immersion type “Hackaton” consistait ici à inviter une entreprise afin qu’elle soumette aux participants un ou plusieurs enjeux business. Dans ce cas, le retour fut extrêmement riche car parmi les 17 participants, plus d’une dizaine d’entreprises étaient représentées permettant une grande diversité dans les retours d’expérience. Nous avons ainsi pu expérimenter comment ces formats sont de véritables sources d’inspirations tant pour nos hôtes que pour les participants, a priori peu habitués aux approches en intelligence collective ou en active Learning.

Les 3 grandes thématiques explorées ces derniers mois

  • La transformation digitale,
  • l’innovation en management
  • et la durabilité.

Si la transformation digitale est clairement devenu un axe indispensable de transformation tout secteur confondu, l’innovation en management reste le terrain de jeu de nombreux pionniers. Le développement d’un nouveau type de leadership plus collaboratif et donc plus cohérent par rapport à l‘émergence de la complexité organisationnelle, demande de plus en plus d’effort sur des aspects humains et de culture managériale. Grâce aux Learning Expeditions nous pouvons aider et accompagner à l’émergence de nouvelles postures managériale qui viendront servir les complexités métier d’aujourd’hui et de demain.

La ville de Barcelone jouit d’une forte notoriété comme Smart City. On y trouve de nombreuses occasions de parler du tourisme durable, des bâtiments intelligents ou de façon plus générale de l’économie circulaire… : c’est ainsi au coeur d’une véritable mine d’inspiration qu’Imfusio Barcelona vous propose de plonger.

En attendant la prochaine LE, nous adressons un grand merci à tous nos hôtes sans lesquels ces Learning Expeditions et ces espaces de transformations ne verraient pas le jour.

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Topics: Communiqué, Inspiration

Transformation, pouvoir et amour

Posted by Ségolène Guitton on 17/05/16 00:00
 

Tout commence avec la découverte d’un l’atelier proposé par Adam Kahane sur “la méthodologie des scénarios”, à l’occasion de la sortie son livre : Les scénarios pour la transformation.

 

Galvanisé.e.s par l’enthousiasme de l’imfusienne (Audrey Jammes) qui avait participé à cet atelier passionnant, nous nous sommes toutes et tous plongé.e.s dans un autre ouvrage d’Adam Kahane :Pouvoir et Amour, théorie et pratique des transformations sociétales.

Une RÉVÉLATION !

Pouvoir et Amour : comme une évidence !

Le ton est donné dès la page post dédicace, avec cette citation de Martin Luther King :

Le pouvoir bien compris n’est autre que la capacité à réaliser ses objectifs. Il constitue la force nécessaire pour amener le changement, sociétal, politique et économique… Et l’un des grands problèmes de l’histoire est que les concepts de l’amour et du pouvoir sont généralement considérés comme des polarités qui s’opposent. Ainsi l’amour est-il trop souvent assimilé à l’abandon du pouvoir et le pouvoir au déni de l’amour. Le temps est venu de remettre les choses à plat. Il nous faut maintenant réaliser que le pouvoir sans amour est inconscient et abusif, et que l’amour sans pouvoir est affectif et anémique. … C’est justement la collision du pouvoir immoral et de la moralité sans pouvoir qui constitue l’une des crises majeures de notre temps »

Au fil des 196 pages, nous retrouvons notre cher “tête-coeur-tripes”, et toute l’adaptabilité et la patience dont on doit faire preuve lorsque l’on touche à des transformations, qu’elles soient organisationnelles ou sociétales. Car c’est bien l’humain qui est au centre, avec toute sa beauté et sa complexité.

Les facilitateurs.trices ne peuvent en effet se contenter de méthodes et d’outils : être empathiques, aimer l’autre, s’accorder en continu, font partie des compétences relationnelles à côté desquelles ils.elles ne peuvent passer. Et ce savoir-être ne va pas sans droit à l’erreur, sans cette part d’imperfection qui peut parfois inquiéter nos clients et qui est pourtant un passage nécessaire et si utile!

Facilitateur/trice = guerrier + sage-femme

Dans son livre Adam Kahane ne fait justement pas l’impasse sur ses échecs, ses peurs et ses tâtonnements en tant que facilitateur. C’est ce qui fait de ce livre un objet d’authenticité.

“Dans une société confrontée à des changements rapides, le développement de compétences d’apprentissage en continu et en co-création est plus important que le développement des stratégies elles-mêmes”

Vous l’aurez compris, Adam Kahane est un auteur à découvrir, lire et relire ! Bonne lecture et faites-nous part de vos impressions :)

Power without love is reckless and abusive,
and love without power is sentimental and anemic."

Power at its best is love implementing the demands of justice, and justice at its best is power correcting everything that stands against love.” -Martin Luther King Jr.

 
 
 
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Topics: Inspiration

Transformer la société ? C’est à notre portée !

Posted by Audrey Jammes on 10/05/16 00:00

A l’occasion de la sortie du livre Les scénarios pour la transformation *, j’ai assisté à l’atelier-conférence d’Adam Kahane à Paris le 15 mars dernier et j’en suis sortie vivifiée et confortée :

  • On peut faire évoluer notre société,
  • et on sait faire.

Outre mes actions en tant que consultante-facilitatrice chez ImFusio, j’ai depuis longtemps une réelle appétence pour les transformations sociétales en mode collaboratif. A travers cette journée, j’ai été confortée dans mon envie de passer concrètement à l’action — POUR DE VRAI :

C’est VRAIMENT POSSIBLE de faire évoluer l’environnement dans lequel nous vivons, de façon consciente et collaborative — ON PEUT :

Les quelques exemples d’intervention à l’international donnés par Adam Kahane démontrent qu’il est possible d’opérer des transformations à l’échelle de la société sur des sujets précis mais vastes, tels que la lutte contre les drogues, la démocratie…

Voici quelques éléments, récoltés lors de la présentation d’Adam Kahane, pour bien commencer un processus de transformation et avant de travailler sur des scénarios :

  • S’assurer qu’un ou plusieurs acteurs ne sont pas déjà en mesure de mener des actions simples et rapides pour transformer le système en question,
  • Identifier les acteurs clés représentatifs de la diversité de ce système,
  • S’assurer de la réelle volonté de ces acteurs de transformer le système et plus seulement de s’y adapter,
  • “Evaluer le bon timing”, c’est-à-dire le temps nécessaire pour le processus de transformation,
  • Prendre le temps d’observer à la fois le système et ce qui se passe en dehors du système,
  • Définir le processus de décision final,
  • Co-construire les questions clés à se poser

Et qu’est-ce qui fait que les démarches de transformation en intelligence collective FONCTIONNENT VRAIMENT même à grande échelle ?

Parce que l’implication des acteurs concernés garantit l’évolution d’intentions individuelles vers des intentions collectives. Le processus d’intelligence collective mené tout au long de la démarche “ne produit pas seulement de nouvelles idées mais aussi de nouvelles relations”. En effet, “après ces expériences, les intentions individuelles évoluent” et l’engagement des acteurs dans la mise en oeuvre de la transformation co-construite est d’autant plus fort.
Parce que l’implication des acteurs concernés garantit le passage des intentions aux actions. Les acteurs du système, en s’engageant dans une telle démarche sont persuadés qu’il n’est plus d’autre solution que de collaborer pour faire évoluer le système. Leur engagement dans la mise en oeuvre de la transformation est d’autant plus prégnant.

La collaboration est toujours une 2ème option.”

Nous sommes CAPABLES de faire évoluer notre environnement, à l’échelle de nos territoires, de la France, de l’Europe et au-delà — ON SAIT :

Chez Imfusio notamment, les démarches de transformation mises en oeuvre depuis 6 ans ont fait leurs preuves, dans un souci d’évolution permanent. Et, ce qui m’a stupéfaite, sans me surprendre vraiment, c’est la cohérence de nos démarches avec celle présentée par Adam Kahane, en termes de conditions de réussite, de processus et surtout de questions à se poser.

Je ressors de cette journée, confortée dans l’idée que nous pouvons mettre notre expertise au service de systèmes et non seulement au service d’organisations. Forts de notre capacité chez Imfusio, à accompagner la pérennité d’une transformation et à transmettre les savoir-faire en matière de travail collaboratif quotidien, ma rencontre avec Adam Kahane me conforte dans mes envies à la fois personnelles et professionnelles de travailler et d’agir sur des sujets de société !

Instances gouvernantes, instances représentatives, élu-e-s, administrations… quand vous estimerez que vos problématiques sont assez complexes pour ne plus pouvoir être résolues par des experts et que la collaboration des acteurs concernés est nécessaire, appelez-nous, venez nous voir !

Ne doutez jamais qu’un petit groupe de personnes peut changer le monde. En fait, c’est toujours ainsi que le monde a changé." - Margaret Mead, anthropologue


  • Dans ce livre, Adam Kahane revient notamment sur l’application de “la méthodologie de la planification par les scénarios” qui a permis à la compagnie pétrolière Shell de s’adapter aux crises pétrolières. Inspiré entre autre de cette expérience, il a fait évoluer sa méthodologie dans des contextes de réconciliation nationale à travers le monde après des guerres civiles (Guatemala, Colombie) ou dans la période de transition démocratique dans l’Afrique du Sud du post-apartheid.
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Topics: Inspiration, Mesure d'impact, Humeur

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