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Moteurs et freins de l’Intelligence Collective dans les organisations

Posted by Yaël Guillon on 02/12/19 12:21

Extrait du livre blanc sur l’intelligence collective dont Imfusio a été co-auteur en 2013

Pour quelles raisons la mise en œuvre et la pratique de l’Intelligence Collective ne sont-elles pas plus répandues dans les organisations ?

Tout praticien de l’Intelligence Collective en entreprise vit des moments apprenants formidables. L’impact des pratiques sur les personnes et leur quotidien est visible, bénéfique et produit performance et bien-être. Se pose dès lors une question de fond : qu’est-ce qui explique que les entreprises persistent dans des fonctionnements qui apparaissent aux spécialistes comme des aberrations ?

Commençons par étudier les forces de l’intelligence collective comme outil au service du management. L’intelligence collective n’est ni un dogme ni une philosophie. Elle est avant tout utilitaire, un moyen au service des collectifs. Associée à une grande variété de tech- niques et d’exercices, existantes et à inventer, elle devient un outil pour atteindre ou dépasser des objectifs, réaliser des projets, innover, inventer, aboutir. En ce sens, l’Intelligence Collective n’est pas une fin en soi, mais plutôt une autre palette de possibles pour les organisations.

Malgré cela, elle se réduit, dans le meilleur des cas, à un outil de teambuilding sympathique, ou à des ateliers créatifs pour les séminaires… Dans le pire des cas, elle est associée à des dérives ésotériques, voire sectaires. Mais elle reste trop rarement associée à la co-création du devenir des organisations ou à l’élaboration de stratégies d’avenir.

 

Repartons donc des fondamentaux de l’Intelligence Collective pour trouver quelques éléments de réponse.

Partager le sens

L’un des principaux défis de l’action collective est de s’assurer que les efforts de chacun vont dans la même direction. Toute pratique collective se bâtit sur une colonne vertébrale claire et partagée par tous. Cet axe commun porte plusieurs noms selon les cas : purpose en anglais, intention, raison d’être, enjeux, objectifs communs, vision partagée… Il s’agit, quelle qu’en soit l’expression, du pourquoi collectif, qui définit une direction pour les actions, mais sans présumer des chemins possibles.

Dialoguer… et donc écouter

Que ce soit pour faire émerger ce sens partagé ou pour œuvrer à son service, l’une des caractéristiques de l’Intelligence Collective est la mise en place d’un dialogue réel entre les membres du groupe.

Pour ce faire, il convient de créer un espace-temps défini où le collectif assemblé décide de fonctionner entre pairs, dans une dynamique hétérarchique temporaire. La dynamique s’appuie sur le principe primus inter pares (premier parmi les pairs), qui signifie que le ou les supérieurs, sans se voir destitués, acceptent de ne pas exercer le pouvoir associé à leur position.

Il n’y a pas de dialogue sans écoute, sans attention apportée à ce qui est dit. Otto Scharmer (14), décrit 4 niveaux d’écoute. Les deux premiers, le téléchargement et l’écoute factuelle, restent tournés vers soi. Celui qui écoute filtre ce qu’il entend à l’aune de ses propres repères. Les deux suivants, l’écoute empathique et l’écoute générative, sont ceux où l’attention est portée au locuteur, à l’émetteur. L’écoutant se met au diapason de l’autre, s’imagine à sa place. Comme si lors d’un échange en face à face, on décidait de se mettre côte à côte pour mieux se comprendre en regardant dans la même direction. Ces deux derniers niveaux sont ceux que visent les dynamiques d’Intelligence Collective : le débat, généralement confrontation de points de vue collective- ment peu profitable — pour ne pas dire stérile — n’est ni interdit, ni éludé, mais naturellement, il devient inutile, sans objet. Des débats naissent les confrontations et il est difficile de s’affronter lorsqu’on est côte à côte.

L’écoute permet d’entrer dans le champ réflexif de l’autre, qui pourra faire de même en écoutant à son tour : un niveau de dialogue peu commun se met en place. En lâchant le besoin de convaincre et justifier, la vision s’élargit sur les enjeux partagés, comme si on passait d’une vision en longue-vue à une vision panoramique. On multiplie le croisement des interfaces de re- présentation hétérogènes : les idées neuves, les innovations, les résolutions de problèmes émergent de ces zones de frottement : c’est la zone des « Eurêka ».

Être agile et adaptable, donc innover

L’expérience montre que la vision, le dialogue et l’écoute génèrent des zones d’innovation. Réunis, ils forment un terreau fertile pour générer agilité et adaptabilité collective. Cependant, pour atteindre cette capacité d’adaptation collective, c’est la posture managériale qu’il s’agit de travailler. Cette posture est clé pour la diffusion de l’Intelligence Collective dans l’organisation. Et elle concerne tout le monde, des dirigeants aux subalternes. L’impact peut être très fort : en développant la posture managériale qui favorise l’émergence de l’Intelligence Collective dans un groupe ou une organisation, le leader rend possible des capacités de pro-action et de mobilisation inédites.

Potentiellement, un corps social aligné, qui comprend et s’est approprié la vi- sion et les missions de l’organisation, va pouvoir s’engager vers le succès collectif puisqu’il s’appuie sur le sens. Il aura une grande capacité d’écoute de l’interne et de son écosystème. Et les sources d’innovation, de solutions ou de réponses aux changements du marché sont infiniment plus importantes que dans un système pyramidal car elles sont distribuées sur tous les individus qui le composent, au lieu de peser sur un groupe restreint de dirigeants. Le changement devient un atout, un moyen de différentiation accélérée et non plus un risque pour l’organisation.

Rendre possible un dialogue entre des parties prenantes hétérogènes pour générer des solutions inédites, voilà une prouesse accessible par l’Intelligence Collective. Dans un environnement économique qui a placé l’innovation comme fer de lance pour traverser la crise économique, on serait en droit d’imaginer que politiques et dirigeants d’entreprise se jettent sur les pratiques de l’Intelligence Collective. Et pourtant…

 
 

Quels sont les freins à l’Intelligence Collective dans nos organisations ?

Penchons-nous brièvement sur le management tel qu’il s’est développé, particulièrement en France. Dès 1960, Douglas McGregor théorisait sur le management par le contrôle (15). Selon lui théories X et Y s’opposent, la première rassemblant toutes les caractéristiques des entreprises pyramidales, qui font du « reporting » la pierre angulaire de leur système. Ce besoin de contrôle managérial trouve sa source dans la défiance vis-à-vis du corps social de l’organisation : défiance dans sa capacité à se mobiliser, à respecter les impératifs de production.

Mode managérial qui n’a jamais été vraiment remis en cause : les salariés n’ayant pas de motivation intrinsèque pour faire leur travail, il faut donc manier carotte et bâton pour s’assurer de leur implication et productivité. Contrôle, « reporting » et récompenses financières deviennent les outils principaux (pour ne pas dire les seuls) du management.

La posture managériale favorisant l’Intelligence Collective requiert ainsi une révolution copernicienne. Elle prend la confiance comme fondement et croit en la capacité de chacun pour trouver une motivation intrinsèque (qui lui appartient en propre), parce qu’il va adhérer au sens proposé par l’organisation. La mise en place d’une telle posture est donc en très forte contradiction avec les principes managériaux acquis et généralement acceptés tant par les managers que par les salariés. Et pourtant, McGregor nous le dit :

Derrière chaque décision de commandement ou d’action, il y a des suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes. »

Le développement de l’Intelligence Collective dans les organisations est donc freiné aujourd’hui par une culture managériale qui va à contre-sens des dynamiques collectives. On comprend mieux la difficulté de diffusion et de mise en pratique de l’Intelligence Collective : la culture touche aux valeurs, et transformer une culture est complexe et prend du temps.

Pourquoi cela ne va pas durer…

Il y a cependant de quoi être optimiste sur les évolutions à venir dans les pratiques managériales. Le contexte social évolue très vite : les réseaux sociaux changent profondément les modes relationnels. Les digital natives vont faire leur apparition sur le marché du travail à partir de 2017. Leurs habitudes relationnelles vont bouleverser les rapports hiérarchiques dans les organisations et cette tendance ira en s’amplifiant avec les années. Les esprits évoluent également : au niveau sociétal, les principes de partage et de collaboration sont en plein essor. Financement participatif, covoiturage, partage de biens entre particuliers, achats collectifs… L’économie collaborative se met en place dans la société civile et repose sur une autre façon de consommer et de dialoguer. Ces changements auront inévitablement un impact sur les organisations à terme.

Enfin, la pratique de l’Intelligence Collective, par ses bénéfices, a un effet viral. Elle apporte du plaisir, du bien-être, de l’efficacité. Elle favorise la reconnaissance, valorise individus et les collectifs, et est vécue comme naturelle dans sa mise en œuvre. Sa diffusion va suivre une progression exponentielle. Nous n’en sommes qu’aux prémisses.

Par Yaël Guillon, Imfusio, 2013


(14) O. Scharmer, Théorie U, Diriger à partir du futur émergent, Pearson Educa- tion France, 2010

(15) Douglas McGregor, La dimension humaine de l’entreprise, Gauthier Villars, 1960 (épuisé)

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Topics: Retour d'expérience, Inspiration

5 ans d’entreprise libérée : 5 grands apprentissages

Posted by Colette Schauber on 16/04/19 00:00

Quand j’ai commencé ma carrière chez Imfusio, en 2013, le monde économique parlait bien d’innovation et de numérique, un peu d’intelligence collective, quasiment pas des entreprises libérées.

Je mettais les mains dans le cambouis d’un métier émergent : facilitatrice de transformations dans les organisations. J’apprenais de nouvelles postures et pratiques de collaboration, à rebours de ce qui m’avait été enseigné dans une prestigieuse école de management. Si les premiers clients que j’accompagnais pensaient alors “ateliers”, les clients actuels pensent “démarche”.

Imfusio m’offrait alors un environnement bienveillant et stimulant, mais je n’imaginais pas que 5 ans plus tard, nous serions à ce point une entreprise co-conduite, transparente, mue par une raison d’être puissante, chacun choisissant librement ses contributions, sa rémunération, sa gestion du temps, dans un climat de cohésion et de respect. Je n’imaginais pas non plus réaliser un tel développement personnel en miroir du développement collectif.

En 5 ans, j’ai vécu une triple évolution :

  • de l’importance et de la notoriété des enjeux de transformation culturelle dans les organisations,
  • de l’ampleur des réalisations et de la vie interne de Imfusio, entreprise libérée qui accompagne des entreprises qui se libèrent,
  • et de moi-même.

J’en tire à ce stade 5 grands apprentissages, avec fierté et humilité.

Rien n’arrive par hasard.

Esotérisme ? Non, dynamique des systèmes, qui permet de comprendre comment, dans chaque organisation, chaque groupe humain, tout est connecté dans le temps et dans l’espace. Les éléments de nos systèmes humains et les énergies qui y circulent sont déterminants.

Frédéric Laloux ne dit pas autre chose quand il dit que “le niveau de conscience d’une organisation ne peut pas dépasser celui de son dirigeant”. C’est en se libérant soi-même que l’on rend service au système dans son ensemble, c’est-à-dire aux autres.

Cela commence par accueillir les choses comme elles sont, apprendre à ne pas (trop) juger, interpréter, rationaliser. Apprivoiser les forces qui nous dépassent et la performance de l’irrationnel. Prendre soin de “pourquoi” nous faisons quelque chose : plus nos intentions sont justes, plus les résultats sont positivement surprenants.

Dans la vie d’une entreprise libérée, ce sont ces moments de grâce où l’on dialogue avec ses collègues sur des questions épineuses, en s’affranchissant de toute arrière-pensée, pour aboutir à une solution efficace et émouvante, que personne n’aurait pu imaginer tout seul.

Autant d’expériences qui ne peuvent pas vraiment être décrites, mais seulement vécues.

Tout le monde aime apprendre, mais pas forcément au moment où cela se produit.

Il est de bon ton, aujourd’hui dans les organisations, de parler de “test & learn”, de “droit à l’erreur” qui permettent de progresser et même de transformer ses échecs en atouts. En théorie, c’est super. En pratique, au moment où se produit l’erreur, on peut souffrir, avoir honte, se sentir incompétent, être frustré, ressentir de l’injustice. Il faut alors se souvenir qu’apprendre est toujours positif, mais pas toujours agréable ! Durant les 5 dernières années, il m’est arrivé de me tromper et de mal faire, auprès d’un client ou auprès de mes collègues.

Ai-je immédiatement sauté de joie à cette occasion de m’améliorer ? Pas vraiment. Apprendre de ses erreurs est un processus qui implique déjà de vivre, de reconnaître, d’assumer et d’accepter de décortiquer ses ratés, sans avoir l’assurance que l’ensemble des parties prenantes en feront de même.

Regarder en face ses propres blocages, ses propres faiblesses, c’est accepter sa vulnérabilité. Cela sonne comme la mission d’une vie entière !

Et si être fort, c’était chérir le faible en soi ? Je commence à comprendre qu’on n’apprend vraiment (au sens profond du terme) qu’en vivant des difficultés.

Les réponses viennent forcément de l’intérieur.

Aucun coach, aucune méthode ne peuvent vous transformer à votre place. Implacable et merveilleuse vérité à se répéter chaque matin en se brossant les dents : on ne motive personne, les gens se motivent par eux-mêmes.

Chaque personne, chaque organisation étant unique, il n’existe aucune réponse toute faite, aucune méthode sur catalogue, aucun intervenant providentiel qui soient en eux-mêmes vitaux pour réussir une transformation d’organisation. J’affirme que si vous êtes dans le cas contraire (“sans cet outil, sans ce coach, notre transformation tombe à l’eau”), c’est que vous avez occulté une partie du sujet.

Bien sûr, il y a des ressources, des professionnels aguerris, des exemples inspirants, des mentors pour vous guider et vous outiller sur ce chemin. Et heureusement ! Mais chaque personne est la seule à pouvoir décider de changer sa vision, ses pensées et ses actes. Il faut donc, d’une part, prendre le temps de s’interroger sur ses motivations profondes et ses besoins d’accompagnement au démarrage d’une transformation ; d’autre part, nourrir encore et encore la confiance en soi et en les autres. Nous transformer : yes we can !

Prendre le temps, ça veut dire ce que ça veut dire.

Chez Imfusio, nous disons souvent qu’il faut “prendre le temps d’aller vite”. Mais le temps est une notion très relative, surtout en entreprise. La vie des entreprises aujourd’hui, dans une société mondialisée, digitalisée, avide de disruption, s’accommode mal de la patience : presque un gros mot ! Mais je crois qu’aucune transformation culturelle et managériale profonde, systémique, ne prend moins de quelques années. Et par “quelques années”, j’entends plutôt une décennie, que 2 à 3 ans.

Citons Leroy Merlin France, entreprise à l’ADN profondément humain, qui a entrepris de repenser ses modes d’innovation et de management dès 2010, alors qu’elle était déjà un leader prospère. Elle continue encore aujourd’hui. Que dire des entreprises qui veulent, ou doivent, se transformer à marche forcée pour survivre ? Sans compter qu’il existe des organisations plus lentes que d’autres à se transformer, ainsi que des moments d’accélération et des moments de freinage.

Le vrai “bonheur au travail” n’est pas une question de plaisir.

La mode du “bonheur au travail” me gêne car ses manifestations sont souvent associé à quelque chose de ludique (sorties…) ou de relaxant (massages…), qui procure du plaisir. Quelles différences entre bonheur et plaisir ?

Le neuroendocrinologue américain Robert Lustig décrypte notamment : “Le plaisir est de courte durée, le bonheur de longue durée ; le plaisir est viscéral, le bonheur est spirituel ; le plaisir s’obtient en prenant, le bonheur a plutôt à voir avec donner ; le plaisir peut s’obtenir seul, le bonheur est généralement atteint au sein d’un groupe social”.

Pour moi, le vrai “bonheur au travail”, c’est évoluer dans un environnement où l’on est accepté et aimé pour ce que l’on est, connaître et cultiver le sens de notre travail. C’est beaucoup plus profond et plus subtil que d’être dans une entreprise conviviale qui se soucie de notre confort. Ce “bonheur au travail” peut alors tout à fait cohabiter avec des moments de déplaisir, car ce sont des niveaux différents dans notre rapport au monde.

Une entreprise libérée saine crée un cadre collectif propice à ce bonheur, mais chaque individu garde son libre arbitre et son unicité. Enfin, souvenons-nous toujours qu’il n’y a pas que le travail (même en entreprise libérée) dans la vie !

Et vous, quels sont vos grands enseignements des 5 dernières années ?

 

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Topics: Insider, Retour d'expérience

“Labo Proto Transfo”® et les réseaux apprenants SNCF

Posted by Imfusio on 26/06/17 15:21

Publié le 20/02/2014 | Mis à jour le 26/06/2017

Grâce au croisement permanent de ses activités de conseil et de recherche, Imfusio a développé un modèle de transformation des organisations qui fait ses preuves aussi bien auprès de ses clients et partenaires que des milieux académiques en sciences de gestion. “Labo Proto Transfo”®, c’est son nom, est le fruit inédit d’un travail de longue haleine d’analyse et de modélisation, nourri par des missions auprès de clients comme Leroy Merlin France, Kiabi, Happychic, GDF-Suez… et intégrant des apports reconnus tels que la loi de diffusion de l’innovation par Rogers.

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Topics: Retour d'expérience, R&D

La transformation digitale, tête-coeur-tripes

Posted by Colette Schauber on 18/10/16 16:36

Ils sont partout : plan digital, transformation numérique, réseau social interne… s’élèvent au rang de mantra des organisations, sous la houlette de Chief Digital Officers rapidement devenus incontournables.

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Topics: Retour d'expérience, Inspiration, Humeur

Réinventons notre rémunération !

Posted by Yaël Guillon on 28/04/16 00:00

Le mois dernier, en bons corporate hackers que nous sommes chez Imfusio, nous avons rendu réel la possibilité de (ré)inventer notre rémunération.

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Topics: Insider, Retour d'expérience, Inspiration

Se transformer : vivre avant de voir

Posted by Nathalie Nowak on 20/04/16 00:00
 

Dans une démarche de transformation, vous achetez ce qui se voit et pourtant la valeur réside dans ce qui se vit !

Dans une démarche corporative accompagnée ou non, on s’intéresse principalement aux points d’étapes, ces fameuses réunions qui nous mobilisent tous et qui nous permettent de nous aligner dans la même direction…

Souvent l’offre de service adressée au commanditaire de cette démarche présente une ligne de temps qui annonce un lancement (kick-off), quelques rendez-vous intermédiaires et un séminaire au vert (un lac-à-l’épaule). Les pages suivantes de l’offre développent les étapes et précisent une éventuelle méthode.

C’est tangible, ça se voit, ça se paye !

Ces étapes font office de garde-fou ou balises afin de se mettre en mouvement dans une démarche qui est calibrée avec un début et une fin.

Et c’est valable pour tout type de démarche : un programme de digitalisation, un rapprochement d’équipes, un nouvel outil, un changement de gouvernance, une planification stratégique, un processus d’innovation, un défi de relève, un projet x ou y…

Ca rassure et ça permet aussi de circonscrire l’enjeu visé dans une durée et un budget donnés. Légitime !

Ceci dit, c’est pourtant tout ce qui ne se voit pas qui va permettre la réussite de la démarche. Cette fameuse partie immergée de l’iceberg que beaucoup, en management, nomment le « mou » (le soft, ce qui se ressent, ce qui se vit) en opposition au « hard » (ce qui se voit).

Ce qui se passe…

  • entre deux étapes
  • entre deux collègues
  • entre deux portes
  • entre deux remarques interprétées pareil ou différemment
  • entre le début et la fin d’une étape,
  • etc…

…Est inter-dépendant des étapes indiquées sur la ligne du temps de la démarche.

Et lorsqu’on dit « faites confiance au processus », j’ajoute souvent : « et faites-VOUS confiance ». Car entre les étapes « officielles », il y a tout le « off ». Ces fameux intervalles, entre deux-prises qui vous replacent dans votre réalité, dans votre quotidien.

Une démarche de transformation tient sa réussite aux bruits de couloir, aux croyances révélées fondées ou infondées, aux barrières qui tombent, et à celles qui se lèvent, aux questions qui se posent, aux échanges anodins et furtifs, aux colères et éclats de rire. A cette espèce de vacarme qui sonne comme de la symphonie pour certains, du charabia pour d’autres…

A travers ce « off », on se raconte des anecdotes, on partage ses prises de conscience, on livre ses bonnes pratiques, on se donne envie de chercher plus loin pour optimiser le système autour de nous.

On échange sur nos perceptions de la démarche et ses incidences sur nos façons de travailler et on aborde nos envies d’action, nos aspirations.

Or la question est : comment faire pour que ce « off » s’accorde à la démarche officielle ?
Pour que cela sonne vrai, c’est la mise en cohérence qui compte.

Mais, comment mêler le tangible et l’intangible de la démarche pour arriver à une transformation optimale?

Créer des temps pour permettre de rapporter les apprentissages et les humeurs. C’est en partageant vos ressentis, vos questionnements, vos préoccupations et vos aspirations que vous développez des compétences complémentaires, que vous aiguiserez votre observation, que vous enrichirez votre savoir, votre savoir-faire et votre savoir-être.

Et c’est en répétant ces temps que vous en ferez de véritables pratiques efficaces à titre individuel et pour le groupe.

Pourquoi ne pas vous laisser tenter par des rituels ?
Si vous en doutez, demandez-vous :
- combien de fois en début de réunion, avez-vous rappelé les objectifs de la rencontre et le pourquoi vous y êtes présents ? Combien de fois avez-vous osé déclarer que vous ne savez pas pourquoi vous devez être là ?
- en fin de réunion, prenez-vous 3 minutes pour faire le point individuellement sur ce que vous retenez et partagez-vous avec vos collègues un ou deux éléments de votre réflexion?

A l’ère de l’instantanéité, nous réfléchissons autrement. Les délais sont courts, voire ultra-courts. De multiples process sont introduits et peu de temps laissé à chacun pour se les approprier. Le réflexe courant lorsqu’on évolue en équipe c’est la rédaction d’un compte-rendu au lieu de vivre pleinement une rencontre.

Les choses évoluent à un rythme effréné à tel point qu’on en oublie l’essentiel :

Vivre une expérience au présent.
En étant présent à soi, aux personnes autour et au sujet.
Et ce, sans se demander ce qui sortira de cette réunion.

La trace laissée par une histoire touchante, un schéma qui se construit, un fou-rire tonitruant entre collègues est certainement plus durable qu’un x-ième écrit rangé dans un x-ième dossier. C’est une trace indélébile qui saura donner du sens et relier les gens entre eux et à leurs intérêts partagés.

Dans cet état d’esprit on [l’équipe ImFusio] a souvent recours à ce proverbe indien (que Benjamin Franklin avait repris aussi) :

« Dis-le moi, je l’oublie.
Montre-le-moi, je le retiens.
Implique-moi, je le comprends. »

Auquel nous aimons ajouter :
« Fais-moi vivre l’expérience avec d’autres,
je me l’approprie.
 »

L’appropriation passe par le vécu et une fois le vécu passé, consigner les essentiels est utile à tous.

Le plus universellement pratiqué certainement, c’est l’apéro (le 5@7) entre collègues ! Un véritable souffle pour laisser tomber les masques et partager coups de gueule et coups de cœur avec ses pairs. Un sas de décompression qui laisse place à l’entraide, permet de mieux appréhender certaines contraintes, voire permet d’entrevoir des propositions d’ajustement qu’on n’aurait pas vu la tête sur son ordi.

Plus sérieusement, je reviens à ce bel exemple de l’entreprise Gore qui octroie une demi-journée par semaine pour du « temps de bricolage » utile. Sans cela, les cordes de guitare Elixir (leader du marché), le fil dentaire ou encore des valves cardiaques, n’auraient jamais vu le jour. (lire la Fin du Management de Gary Hamel ou le Point de bascule de Malcolm Gladwell).

Attention cependant à ne pas confondre espaces de libération d’énergie et récréation. Je dis cela car je vois trop d’entreprises qui ont investies dans des espaces dits innovants, intégrant salle de sport, tables de ping-pong, coins salon, pour constater la désertion généralisée… Pour toutes sortes de raisons — à commencer par le « qu’en dira-t-on », avec des remarques comme : « celui-là est toujours en train de s’amuser», ou « j’ai croisé le DRH qui m’a dit qu’après 9h, il ne voulait plus voir personne dans la salle commune ». Libérer les énergies, c’est autoriser l’usage de ces nouveaux services dans l’entreprise. Et le défi est bien d’intégrer dans les pratiques des possibilités de distraction utiles à la performance de l’organisation.

Autres exemples qui ne coûtent rien et qui peuvent rapporter gros :
*Prendre une marche d’une demi-heure avec un collègue pour prendre l’air et surtout en profiter pour progresser dans sa réflexion. Voir article
*Deux rencontres d’équipe debout en début et fin de semaine. Se tenir debout permet d’aller plus vite à l’essentiel et de se mettre en action.
*Débuter une réunion par un 15 minutes de lecture spontanée d’articles suggérés et se donner un autre 15 minutes pour partager un point qui semble pertinent pour la réunion en cours.

Une démarche de transformation cherche à atteindre un objectif chiffrable. ET modifie états d’esprit et comportements des gens.
Une démarche qui veut faire bouger les choses, interpelle, secoue même parfois. Elle crée des vagues que certains prennent plus vite que d’autres.
Elle vise les membres d’une équipe, dirigeants inclus, d’abord et peut-être même clients et partenaires assez vite après.
Chacun doit apprendre à se repérer et à prendre sa place. Les étiquettes inter-personnelles changent… On apprend à se (re)découvrir.
Une démarche de transformation peut rendre vulnérable ou sur-puissant… un risque à contenir. Là je ne saurais que recommander d’adopter une posture d’hôte plus que de héros comme l’illustre si bien Margaret Wheatley, dans son ouvrage. Un hôte se met au service de l’intention visée et des gens en actions. Il questionne plus que d’habitude et s’attache à renouveler ses pratiques.

Dans une équipe, les personnalités et expériences sont différentes… Autorisez-vous à des crispations, des moments de turbulences qui vous feront grandir. Et parlez-en entre vous.

Tout l’enjeu d’une démarche de transformation c’est l’art de passer du Je au Nous et du Nous au Je, en acceptant d’être en quête constante de l’équilibre qui se joue entre :

  • l’individuel et le groupe,
  • Les aspirations, à plus long terme et le vécu en temps réel.

Et tenons pour acquis que “ce qui se vit à l’intérieur, se voit à l’extérieur”.

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Topics: Retour d'expérience, Inspiration, Humeur

Entreprise libérée, le débat continue …

Posted by Colette Schauber on 04/03/16 00:00

Entreprise libérée, le débat continue dans un article publié sur HEC Paris : L’entreprise libérée, le DRH doit se positionner !

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Topics: Insider, Retour d'expérience, Inspiration, Humeur

« Rien n’est impossible », plus que des mots, une réalité chez Sorinco

Posted by Imfusio on 20/02/16 00:00

Par Ideeo et Nathalie Nowak

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Topics: Retour d'expérience, Inspiration

Art, co-création et leadership

Posted by Ségolène Guitton on 19/10/15 00:00

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Cette rentrée 2015 est l’occasion pour nous de voir plus loin dans les organisations par le prisme de l’art !

Si la Harvard Business Review titrait en 2012 “Every Leader Is an Artist” et listait alors 12 critères artistiques permettant de juger du leadership de nos managers : Intent, Focus, Skill, Form, Representation, Imagination, Authenticity, Engagement, PLeasure, Human Significance, Context, Criticism, nous nous sommes interrogés avec notre partenaire Les Ateliers du Regard, sur la puissance de l’art comme vecteur de co-création et de cohésion.

Ainsi, le 13 octobre dernier, nous recevions Les Ateliers autour du thème “Co-construire, tout un art!”, pour un tête à tête intimiste et partagé avec La Joconde.

Mona Lisa s’est laissée découvrir pendant près d’une heure et demi pour notre plus grand bonheur… sensibilité, intellect et intériorité était au rendez-vous.

Lors de cet atelier, orchestré par Stéphane Coviaux, l’oeuvre de Leonard de Vinci ainsi prêtée à notre contemplation et à notre analyse, est devenue bien plus qu’un prétexte de conversation ; elle est clairement venue favoriser les relations interpersonnelles et la communication entre les participants.

Contempler une œuvre, témoigner de son ressenti et « écouter le regard » des autres :

Un très enrichissant travail collaboratif pour s’approcher de l’œuvre avec les autres. L’exercice, comme une parenthèse presque enchantée, consiste à se donner du temps, laisser libre cours à son ressenti et l’exprimer, apprendre à écouter l’autre pour enrichir sa propre analyse.

Cette métaphore très juste du monde de l’entreprise laisse une empreinte pleine d’espoir quant à la force du travail collaboratif d’une équipe ; de l’association de toutes ses forces pour bien travailler ensemble.”

- Noémi Angot-Niboyet, participante

Après un premier Atelier découverte à l’automne 2014, cette expérience nous a une nouvelle fois séduits et confortés dans le maillage de notre savoir-faire avec celui des Ateliers. Nous espérons pouvoir vous proposer bientôt d’autres rendez-vous.

En attendant, ne nous arrêtons pas en si bon chemin dans nos explorations créatives ; des Imfusiens se rendront ce jeudi à l’événement proposé par le Centre Pompidou autour du thème “L’art du Leadership*. Pour information, l’accès à cette conférence est libre, alors n’hésitez pas !


*”Le leadership est une qualité recherchée dans un grand nombre de domaines. On parle de leadership dans le monde des affaires, de la culture, de la science, des arts… Les structures et les individus doivent trouver le leur. Le leadership réoriente le management. Car le leader est le maître du changement. Il est l’architecte du système et son rénovateur. Il a besoin de vision, de création, de communication, de confiance et d’éthique. Il nous influence ! Faites le détour par des œuvres qui parlent de rapport entre les hommes, de gestion de groupe, de collaborateurs, de prospective…”

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Topics: Retour d'expérience, Inspiration

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