Pour Imfusio, 2020 ne fut pas juste synonyme de pandémie et de séparation physique. L’année fut aussi porteuse de changements profonds, pour pousser encore plus loin notre modèle de gouvernance ouverte. 

Extrait du livre blanc sur l’intelligence collective dont Imfusio a été co-auteur en 2013

Pour quelles raisons la mise en œuvre et la pratique de l’Intelligence Collective ne sont-elles pas plus répandues dans les organisations ?

Ils sont partout : plan digital, transformation numérique, réseau social interne… s’élèvent au rang de mantra des organisations, sous la houlette de Chief Digital Officers rapidement devenus incontournables.

Le mois dernier, en bons corporate hackers que nous sommes chez Imfusio, nous avons rendu réel la possibilité de (ré)inventer notre rémunération.

 

Dans une démarche de transformation, vous achetez ce qui se voit et pourtant la valeur réside dans ce qui se vit !

Dans une démarche corporative accompagnée ou non, on s’intéresse principalement aux points d’étapes, ces fameuses réunions qui nous mobilisent tous et qui nous permettent de nous aligner dans la même direction…

Souvent l’offre de service adressée au commanditaire de cette démarche présente une ligne de temps qui annonce un lancement (kick-off), quelques rendez-vous intermédiaires et un séminaire au vert (un lac-à-l’épaule). Les pages suivantes de l’offre développent les étapes et précisent une éventuelle méthode.

C’est tangible, ça se voit, ça se paye !

Ces étapes font office de garde-fou ou balises afin de se mettre en mouvement dans une démarche qui est calibrée avec un début et une fin.

Et c’est valable pour tout type de démarche : un programme de digitalisation, un rapprochement d’équipes, un nouvel outil, un changement de gouvernance, une planification stratégique, un processus d’innovation, un défi de relève, un projet x ou y…

Ca rassure et ça permet aussi de circonscrire l’enjeu visé dans une durée et un budget donnés. Légitime !

Ceci dit, c’est pourtant tout ce qui ne se voit pas qui va permettre la réussite de la démarche. Cette fameuse partie immergée de l’iceberg que beaucoup, en management, nomment le « mou » (le soft, ce qui se ressent, ce qui se vit) en opposition au « hard » (ce qui se voit).

Ce qui se passe…

• entre deux étapes
• entre deux collègues
• entre deux portes
• entre deux remarques interprétées pareil ou différemment
• entre le début et la fin d’une étape,
• etc…

…Est inter-dépendant des étapes indiquées sur la ligne du temps de la démarche.

Et lorsqu’on dit « faites confiance au processus », j’ajoute souvent : « et faites-VOUS confiance ». Car entre les étapes « officielles », il y a tout le « off ». Ces fameux intervalles, entre deux-prises qui vous replacent dans votre réalité, dans votre quotidien.

Une démarche de transformation tient sa réussite aux bruits de couloir, aux croyances révélées fondées ou infondées, aux barrières qui tombent, et à celles qui se lèvent, aux questions qui se posent, aux échanges anodins et furtifs, aux colères et éclats de rire. A cette espèce de vacarme qui sonne comme de la symphonie pour certains, du charabia pour d’autres…

A travers ce « off », on se raconte des anecdotes, on partage ses prises de conscience, on livre ses bonnes pratiques, on se donne envie de chercher plus loin pour optimiser le système autour de nous.

On échange sur nos perceptions de la démarche et ses incidences sur nos façons de travailler et on aborde nos envies d’action, nos aspirations.

Or la question est : comment faire pour que ce « off » s’accorde à la démarche officielle ?
Pour que cela sonne vrai, c’est la mise en cohérence qui compte.

Mais, comment mêler le tangible et l’intangible de la démarche pour arriver à une transformation optimale?

Intégrer du « sensible » dans les réunions :

Créer des temps pour permettre de rapporter les apprentissages et les humeurs. C’est en partageant vos ressentis, vos questionnements, vos préoccupations et vos aspirations que vous développez des compétences complémentaires, que vous aiguiserez votre observation, que vous enrichirez votre savoir, votre savoir-faire et votre savoir-être.

Et c’est en répétant ces temps que vous en ferez de véritables pratiques efficaces à titre individuel et pour le groupe.

Pourquoi ne pas vous laisser tenter par des rituels ?
Si vous en doutez, demandez-vous :
- combien de fois en début de réunion, avez-vous rappelé les objectifs de la rencontre et le pourquoi vous y êtes présents ? Combien de fois avez-vous osé déclarer que vous ne savez pas pourquoi vous devez être là ?
- en fin de réunion, prenez-vous 3 minutes pour faire le point individuellement sur ce que vous retenez et partagez-vous avec vos collègues un ou deux éléments de votre réflexion?

Privilégier l’oral à l’écrit, par moment :

A l’ère de l’instantanéité, nous réfléchissons autrement. Les délais sont courts, voire ultra-courts. De multiples process sont introduits et peu de temps laissé à chacun pour se les approprier. Le réflexe courant lorsqu’on évolue en équipe c’est la rédaction d’un compte-rendu au lieu de vivre pleinement une rencontre.

Les choses évoluent à un rythme effréné à tel point qu’on en oublie l’essentiel :

Vivre une expérience au présent.
En étant présent à soi, aux personnes autour et au sujet.
Et ce, sans se demander ce qui sortira de cette réunion.

La trace laissée par une histoire touchante, un schéma qui se construit, un fou-rire tonitruant entre collègues est certainement plus durable qu’un x-ième écrit rangé dans un x-ième dossier. C’est une trace indélébile qui saura donner du sens et relier les gens entre eux et à leurs intérêts partagés.

Dans cet état d’esprit on [l’équipe ImFusio] a souvent recours à ce proverbe indien (que Benjamin Franklin avait repris aussi) :

« Dis-le moi, je l’oublie.
Montre-le-moi, je le retiens.
Implique-moi, je le comprends. »

Auquel nous aimons ajouter :
« Fais-moi vivre l’expérience avec d’autres,
je me l’approprie. »

L’appropriation passe par le vécu et une fois le vécu passé, consigner les essentiels est utile à tous.

Instaurer des espaces adaptés de libération d’énergie

Le plus universellement pratiqué certainement, c’est l’apéro (le 5@7) entre collègues ! Un véritable souffle pour laisser tomber les masques et partager coups de gueule et coups de cœur avec ses pairs. Un sas de décompression qui laisse place à l’entraide, permet de mieux appréhender certaines contraintes, voire permet d’entrevoir des propositions d’ajustement qu’on n’aurait pas vu la tête sur son ordi.

Plus sérieusement, je reviens à ce bel exemple de l’entreprise Gore qui octroie une demi-journée par semaine pour du « temps de bricolage » utile. Sans cela, les cordes de guitare Elixir (leader du marché), le fil dentaire ou encore des valves cardiaques, n’auraient jamais vu le jour. (lire la Fin du Management de Gary Hamel ou le Point de bascule de Malcolm Gladwell).

Attention cependant à ne pas confondre espaces de libération d’énergie et récréation. Je dis cela car je vois trop d’entreprises qui ont investies dans des espaces dits innovants, intégrant salle de sport, tables de ping-pong, coins salon, pour constater la désertion généralisée… Pour toutes sortes de raisons — à commencer par le « qu’en dira-t-on », avec des remarques comme : « celui-là est toujours en train de s’amuser», ou « j’ai croisé le DRH qui m’a dit qu’après 9h, il ne voulait plus voir personne dans la salle commune ». Libérer les énergies, c’est autoriser l’usage de ces nouveaux services dans l’entreprise. Et le défi est bien d’intégrer dans les pratiques des possibilités de distraction utiles à la performance de l’organisation.

Autres exemples qui ne coûtent rien et qui peuvent rapporter gros :
*Prendre une marche d’une demi-heure avec un collègue pour prendre l’air et surtout en profiter pour progresser dans sa réflexion. Voir article
*Deux rencontres d’équipe debout en début et fin de semaine. Se tenir debout permet d’aller plus vite à l’essentiel et de se mettre en action.
*Débuter une réunion par un 15 minutes de lecture spontanée d’articles suggérés et se donner un autre 15 minutes pour partager un point qui semble pertinent pour la réunion en cours.

Faire le point sur le développement des compétences et l’évolution des participants

Une démarche de transformation cherche à atteindre un objectif chiffrable. ET modifie états d’esprit et comportements des gens.
Une démarche qui veut faire bouger les choses, interpelle, secoue même parfois. Elle crée des vagues que certains prennent plus vite que d’autres.
Elle vise les membres d’une équipe, dirigeants inclus, d’abord et peut-être même clients et partenaires assez vite après.
Chacun doit apprendre à se repérer et à prendre sa place. Les étiquettes inter-personnelles changent… On apprend à se (re)découvrir.
Une démarche de transformation peut rendre vulnérable ou sur-puissant… un risque à contenir. Là je ne saurais que recommander d’adopter une posture d’hôte plus que de héros comme l’illustre si bien Margaret Wheatley, dans son ouvrage. Un hôte se met au service de l’intention visée et des gens en actions. Il questionne plus que d’habitude et s’attache à renouveler ses pratiques.

Dans une équipe, les personnalités et expériences sont différentes… Autorisez-vous à des crispations, des moments de turbulences qui vous feront grandir. Et parlez-en entre vous.

Tout l’enjeu d’une démarche de transformation c’est l’art de passer du Je au Nous et du Nous au Je, en acceptant d’être en quête constante de l’équilibre qui se joue entre :

• l’individuel et le groupe,
• Les aspirations, à plus long terme et le vécu en temps réel.

Et tenons pour acquis que “ce qui se vit à l’intérieur, se voit à l’extérieur”.

Entreprise libérée, le débat continue dans un article publié sur HEC Paris : L’entreprise libérée, le DRH doit se positionner !

Par Ideeo et Nathalie Nowak

Cette rentrée 2015 est l’occasion pour nous de voir plus loin dans les organisations par le prisme de l’art !

Si la Harvard Business Review titrait en 2012 “Every Leader Is an Artist” et listait alors 12 critères artistiques permettant de juger du leadership de nos managers : Intent, Focus, Skill, Form, Representation, Imagination, Authenticity, Engagement, PLeasure, Human Significance, Context, Criticism, nous nous sommes interrogés avec notre partenaire Les Ateliers du Regard, sur la puissance de l’art comme vecteur de co-création et de cohésion.

Ainsi, le 13 octobre dernier, nous recevions Les Ateliers autour du thème “Co-construire, tout un art!”, pour un tête à tête intimiste et partagé avec La Joconde.

Mona Lisa s’est laissée découvrir pendant près d’une heure et demi pour notre plus grand bonheur… sensibilité, intellect et intériorité était au rendez-vous.

Lors de cet atelier, orchestré par Stéphane Coviaux, l’oeuvre de Leonard de Vinci ainsi prêtée à notre contemplation et à notre analyse, est devenue bien plus qu’un prétexte de conversation ; elle est clairement venue favoriser les relations interpersonnelles et la communication entre les participants.

Contempler une œuvre, témoigner de son ressenti et « écouter le regard » des autres :

Un très enrichissant travail collaboratif pour s’approcher de l’œuvre avec les autres. L’exercice, comme une parenthèse presque enchantée, consiste à se donner du temps, laisser libre cours à son ressenti et l’exprimer, apprendre à écouter l’autre pour enrichir sa propre analyse.

Cette métaphore très juste du monde de l’entreprise laisse une empreinte pleine d’espoir quant à la force du travail collaboratif d’une équipe ; de l’association de toutes ses forces pour bien travailler ensemble.”

- Noémi Angot-Niboyet, participante

Après un premier Atelier découverte à l’automne 2014, cette expérience nous a une nouvelle fois séduits et confortés dans le maillage de notre savoir-faire avec celui des Ateliers. Nous espérons pouvoir vous proposer bientôt d’autres rendez-vous.

En attendant, ne nous arrêtons pas en si bon chemin dans nos explorations créatives ; des Imfusiens se rendront ce jeudi à l’événement proposé par le Centre Pompidou autour du thème “L’art du Leadership”*. Pour information, l’accès à cette conférence est libre, alors n’hésitez pas !

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*”Le leadership est une qualité recherchée dans un grand nombre de domaines. On parle de leadership dans le monde des affaires, de la culture, de la science, des arts… Les structures et les individus doivent trouver le leur. Le leadership réoriente le management. Car le leader est le maître du changement. Il est l’architecte du système et son rénovateur. Il a besoin de vision, de création, de communication, de confiance et d’éthique. Il nous influence ! Faites le détour par des œuvres qui parlent de rapport entre les hommes, de gestion de groupe, de collaborateurs, de prospective…”